『Q思考――シンプルな問いで本質をつかむ思考法』：ブレイクスルーを起こすための3つのヒント

『Q思考――シンプルな問いで本質をつかむ思考法』が話題になっていたので読んでみました。そのなかでブレイクスルーを起こすためのヒントになるなと感じた部分をメモします。

1. なぜ「問い」が重要なのか？

知っていることの大半が変更を迫られ、あるいは廃れてしまう時代にあって、「自分は専門家だ」と自信を持って言えるためには、「学び続ける人」でなければならないのだ。

 MITの石井裕さんの言葉を思い出しました。

いい問いを発することは答えを出すことよりもはるかに大事です。なかでも最も重要な問いが『なぜ？』です。『なぜ？』という問いを何度も何度も繰り返していると、答えは哲学の境地にまで辿り着きます。

答えの限界はどのような問いを発するかによって決まってしまうということを考えると、答えをアウトプットしつつ、「なぜ？」という問いを繰り返すことが重要になってきます。

2. 「問い」の幅を広げる

問い方を変えることで、答えが変わったり、考えが違う方向に展開していくことがある。

知識がないことが露呈することをおそれ、質問ができなくなってしまうことがよくあります。「はい」「いいえ」で答えられない質問（オープン・クエスチョン）と「はい」「いいえ」で答えられる質問（クローズド・クエスチョン）を行き来することで問いの幅を広げることができるという視点は、質問を促すヒントになるなと感じました。

3. Q（問い）＋A（アクション）＝I（イノベーション）

たんに「なぜ？」と問うだけで何も行動をしなければ、思考や会話を刺激するきっかけにはなるかもしれないが、イノベーションにまでは至らないだろう。

IDEOのデザイナーは、アイデアを思いついてから何かをつくったり試したりするまでの時間がとても短い。同じことがMITメディアラボについても言える。ディレクターの伊藤穣一によると、研究者と学生は追っている疑問について思い悩んだり、どう進めるべきか討論したりすることにあまり時間をかけない。すぐに研究室の中で自分がすべきこと、つまり実験を始めるという。伊藤が言うように、「試すべきかどうかを検討するより、実際に試すほうがずっと簡単で安上がりな時代になっている」。

スタンフォード大学のボブ・サットンは、誤りを分析するときには、何を間違ったかを考えることに加えて、「この失敗の中でうまくいったことは何か？」を検討すべきだと言っている。（逆に、うまくいったと思えることをしたときには、どこか間違ったところはないか、あるいはもっとうまくできたはずの部分はないかを探すべきだ、とも。最も優れた学習は、成功と失敗を横並びにして考えることだ。）

早い段階でプロトタイプをつくる、アクションを起こし、いい点とよくない点を評価する、早く問題を見つけて対処するというサイクルを繰り返すことが重要だと改めて感じました。


9月25日に行われた第20回情報デザインフォーラムでも「問いのデザイン」についての話題がありました。スタンフォード大学やカリフォルニア大学などの一流の講義をどこにいても無料で受けられるMOOCやオンライン学習によって、知識のコモディティ化が進み、「何を学ぶべきか」という問いが未来の学びのテーマの一つになることにもつながる内容でした。

『ピクサー流創造するちから 小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法』: デザインの思考につながる３つのポイント

『ピクサー流創造するちから 小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法』より、デザインの思考につながる３つのポイントをメモ。

1. 組織のデザイン

いいアイデアを二流のチームに与えたら台無しにされる。二流のアイデアを優秀なチームに与えたらそれを修正するか、捨ててもっといいものを思いついてくれる。

人が負担に感じるお役所的なルールの多くは、悪や問題や矛盾への対処や複雑な環境を管理する方法として設けられている。だが、個々のルールは正当な理由があって作られたとしても、相互に絡み合い始めるとつじつまが合わなくなるときがある。企業においても、よかれと思ってつくったルールで身動きがとれなくなる場合がある。そうなると結果は一つ、「創造する衝動」の喪失だ。

創造性のことを「関係のない概念やアイデア同士の予期せぬ組み合わせ」と言った人がいましたが、それが本当なら、その組み合わせが生まれる精神状態があるはずです。だから行き詰まったと感じたときは、いったんすべてを止めて、僕もチームも他に目を向けて、しばらくしてムードが変わったら再度問題にタックルします。

2. デザインするリーダー像

「見えないものを解き明かし、その本質を理解しようとしない人は、リーダーとして失格である」

どれほど目を凝らしても、自分や人の人生を決定づけている相互依存の関係をすべて知ることはできない。

見えないものを認め、今この瞬間にも自分の見えないところで五センチの出来事が山のように起こり、そうした出来事によくも悪くも影響されているという事実を快く受け入れられれば、柔軟性も養われる。リーダーは謙虚たれということかと思われるかもしれないが、リーダーの本当の謙虚さは、自分の人生や事業が目に見えない多くの要因によって決定づけられてきたこと、そしてこれからもそうあり続けることを理解するところから始まる。

『CEOからDEOへ 「デザインするリーダー」になる方法』にも同じように謙虚さについて書かれています。

3. 既存のフレームにとらわれていることを意識する

人は過去に学ぶべきであって、過去に支配されてはならないのだ。

先を見ることと過去を振り返ることの間には対称性のようなものがあるが、実際にそういう見方をすることはめったにない。ピクサーで次の映画のプロットを検討しているときは、未来につながる道を意識的に選んでいる。入手できる最良の情報を分析し、進む道を選んでいる。ところが、過去を振り返るときには、脳のパターン認識に基づいて、意味のある記憶を選んでいるのだが、そのことに気づいている人は少ない。それにいつも正しい選択をしているわけではない。

人は良くも悪くも環境に影響を受けるということを意識し、自分自身やチームが創造性を高め、アイデアを洗練させていくためには活動する場をデザインすることが重要だと思うようになりました。

謙虚に、過去から学び、今後の活動を創造的なものにしていけたらいいなと思います。

大企業が新規サービスを1ヶ月でローンチする方法：Reaktor

9月10日（木）にフィンランド大使館で行われたFINNISH BUSINESS DAYというイベントに参加しました。

プログラムの中でデザインの思考を活用したサービス開発の方法についての

Reaktorのプレゼンテーションが勉強になりました。

Reaktorについて

• 拠点：ヘルシンキ（本社）、東京、ニューヨーク
• 人数：350名
• 人材を大切にしている
• 多くの面接を行っており、採用プロセスがハーバード大、UCよりも難しい
• フィンランドで働きたい企業No.1
• 世界を代表するようなグローバル企業と取引している

社内で共有している5つの規範

• 即行動
• 常にカイゼン
• エキスパート集団であれ
• 自由と責任感
• 楽しみながら一流の仕事を

大企業が新規サービスを1ヶ月でローンチする方法

トゥオマス・ロット

Founder & COO リアクターグループ

なぜ急ぐのか?

• いろいろなサービス、プロダクトがソフトウェアによって動かされる時代
• ソフトウェアに支配される世界といっても過言ではないようなサービスの作り方に変わってきている

サービスを成功に導くには

当たり前のことかもしれないが、できていないことが多い

• 明確な目的
• 人の生活に寄り添う
• 利用ユーザーの声からの気づきを大切にする
• 現実の課題に沿ったソリューションを開発する
• 人の行動にシフトをもたらすようなユーザー体験をデザインする

フィンランド航空向けのアプリの事例

• 現在約10万ダウンロード
• 毎月約37000人が旅行のプランニング、チェックインの機能を実際に使っている
• マイレージのプログラムを使用しているユーザーの三分の一が紙のチケットではなくアプリを使ってチェックインをしている

スピード開発ラボ

サービス構築の立ち上げ能力をブーストしていくためのもの

プロダクト開発能力＋バズ効果→最高レベルの人材＝スピード開発ラボ

プロダクト開発能力の強化

• ラピッドプロトタイピング、アジャイル開発手法を使い開発期間の短縮、マーケットニーズの取り込みを行う
• 実際に動くものを作ってみて、フィードバックをもとに改善しユーザーニーズに近づけていく

バズ効果を発生させる

• なんかあの会社がチームをつくって面白いことをやっているという評判をつくるために、自分もやってみたいと思わせるような演出をしたり、情報を流したりする
• ユニークなストーリーによって人を集めチームをつくる

最高レベルの人材の獲得

• 最高レベルの人材を獲得するために、どれだけチャレンジングなことに挑めるのかということに興味を持たれるような情報を投稿し、そこに人が集まりチームに入ってもらうことでスピード開発ラボをつくる
• 社外からも広くいろいろなタレントを集めてくることが重要
• 他社よりも優秀な人材を集めるため、まずはプロジェクトをやろうと決めたときに、社内からその国やビジネスのインサイトを持った人を集めチームのベースを作り、同じような興味を持った人を社外からリクルーティングしてくる
• できたチームを既存の組織のどこにも属さず、社内スタートアップのような形で独立したラボとしてつくる

優秀な人材とは

• ビジネスマインドを持った人
• ユーザーにとって価値があるのかというカスタマー思考を持った人
• Make-it-happen mentality / Let’s do it（やったるで！スピリット）を持った人
• 結果にコミットする
• 主体的に動ける人

成功のための秘訣（まとめ）

• ラボを社内で立ち上げるとき、そこが活気に溢れ、エネルギーに溢れるような形で立ち上がるシーンが大事
• サービスを回していくための必要なスキルを揃える（コンセプトデザイン、ソフトウェアであればコーディングの技術、UXデザイン、プロダクトを広めるマーケティング、ビジネスモデルの構築）
• ラボには一定の自由度が必要であり、プロダクト開発のサイクルをどんどん回していけるようにラボに一任することが大事
• あのチームが立ち上げたサービスがヒットしたらしいという評価を母体が取り込み最大限に活用する
• ユーザーの行動にシフトが起きたり、インパクトを与えることができたとき、ビジネスとして回り始めたとき、◯◯社の◯◯ラボがやっていたというよりも、◯◯社が全面的にサポートしてやっていたサービスであるという形で全社でコミットしていく
• それを最終的に社内に戻し、部署化してさらに大きくしていくのか、ラボの中で継続的に運営していくためにサポートしていくのかを状況に応じてやっていく

このイベントでReaktorでは人材を最も大切に考えていることが伝わってきました。サービス開発のためにユニークなストーリーによって人材を集める、プロジェクトに応じてチームを作る、チームとその母体となる組織の関係など組織デザインの視点でとても勉強になりました。 

イノベーション経営のためのデザイン思考

2014 年 3 月に行われた経産省主催の「イノベーション経営のためのデザイン思考 〜企業事例に学ぶ新たな価値の生み出し方〜」というセミナーでの夏野剛さんの講演のメモ。

「サービス開発の秘訣」    
慶應義塾大学大学院　政策・メディア研究科　特別招聘教授    

株式会社ドワンゴ　取締役　夏野剛    

デザインは意匠だけでなくビジネスモデル、サービスの設計、ものの価値を全て決める。

21世紀、ITが出てきてから全ての環境を激変させた。

技術がない企業でも、外から調達してきていくらでも製品を作れる時代になった。

例えば、Appleは工場を持っていない。サービスのデザイン、意匠のデザイン、ソフトウェアのデザインをやっているだけである。            

3つのIT革命    

1. 効率革命    
全ての業態の仕事の仕方を変えた。    
例えば、国内線の航空券の JAL、ANAの売り上げの75%はネットである。    

2. 検索革命    
個人の情報収集能力が飛躍的に拡大した。日本の組織の力を大きくするという仕組みが通用しなくなって20年。
個人がいくらでも専門家になれる。
逆に言えば、何か一つのサービスや組織を作ろうとしたとき、その道の専門家を揃えなければ作ることができないという時代が変わり、そのようなものはいくらでも調達できるようになった。
むしろ、リーダーがどのような方向に持っていきたいかということが最も重要になる。
21世紀になり全ての技術や専門知識がコモディティ化した。
個人と組織のパワーバランスが変わったということを組織デザインに反映させなければいけない。     

3. ソーシャル革命
古来の日本の経営学者は「いかに効率的な組織を作るかが企業の競争力である」と言っていた。    
みんなと同じことをやっていればGDPの成長率と同じだけ成長できる世界は、高度経済成長のときだけである。
イノベーションは今までにないことをやるのに、組織のデザインがそのままでできるわけがない。    
個人の気づきをいかに共有するかが重要になる。
例えば、ニュートンはリンゴが落ちるのを見たときに組織力でもなんでもなく個人として「重力」に気づいた。
人類の文明は、個人の気づきを共有し、蓄積し、時代を超えて伝承することで進化してきた。    
イノベーションは個人ベースである。    
例えば、任天堂の Wii-Fit は宮本さんが自分のダイエットのためにほしいと思ったが、 周りの幹部は誰もうまくいくと思っていなかった。    

みんなが良いと思ったものはその時点でイノベーションではない。
みんなの輪の中でイノベーションを起こそうという日本企業のアプローチは間違えている。
個人と組織の力のバランスを見直すとき、個人がインターネットによって強化される。
日本は人口が減少してくるため、イノベーションなくしては国が成り立たないところにきている。 日本の人口は、2030年までに1000万人減少する(九州が一つなくなるくらいの計算)。
このような国にいる限り、付加価値を出すことでしか成長は見込めない。    


サービス開発の秘訣    
・ヒントは身近にある素朴な疑問
人の意見に合わせて作るものに感動は生まれない。マーケティングをすればする程、良いネタが削られ、感動を与えられなくなり、誰でもできるような製品になってしまい、イノベーションは起きない。    

・自社の技術、制度や社風などの制約を外して考える
自分が置かれている環境の限界を考えてしまうと、その環境の中でしか作ることができないものしか作れなくなってしまい、感動は生まれない。    

・社内のコンフリクトに対して主張する時の3条件    
1. 自分が主観的に正しいと確信できる    
2. 客観的に理屈として考えても正しい    
3. 会社や社会のためにもなる    


最後に    
デジタルの時代だからこそ、個人の信念や魂をどれだけ込められるかが価値になる。
日本は誰がやっても同じ製品が生まれる組織が大事にされてきたが、それでは感動は生まれない。    
iPhone はスティーブ・ジョブズに合わせて作っただけであるが、多くの人に感動を与えている。しかし、嫌いな人がいてもいい。
万人に受ける必要はない。
イノベーションを起こすことによってのみ、これからの日本は生き残ることができる。    

アキッレ・カスティリオーニから学ぶデザインのための3つのポイント

アキッレ・カスティリオーニの会に参加しました。
「アキッレ・カスティリオーニ　自由の探求としてのデザイン」の著者である多木陽介さんのお話のメモ。

カスティリオーニのデザインのための3つのポイント

1. 観察と分析
2. 自然に近い創造行為
3. 透明さの探求

1. 観察と分析
・ものに込められた知恵を身体で読み取る（実際に身につけたり使ってみる）
・転用（大理石を削る職人が石の破片が目に入らないようにするためのゴーグルに茶こしを転用）

・名詞を消して動詞（機能）から考える
・サングラスのレンズ（名詞）の光の量を調節する（動詞）という機能からレンズを使わない、隙間の開き具合で光を調節するサングラスをデザイン

  2.自然に近い創造行為
・背景にある環境や文化まで戻ってデザインする（根っこまで戻って枝へ）

3. 透明さの探求
・機能だけを残し、無駄なものを削ぎ落す
・例えば、PARENTESI（カギ括弧）という照明は、重りでワイヤーをピンと張ることで、ワイヤーを通したかぎ括弧のような形のハンドルが固定されることで、どんな方向にも光を当てられるという機能を実現している

カスティリオーニの会が始まる前にPARENTESIを組み立てました。

（最初はどうやってハンドルを固定するのか分からなかった。。）

イタリアでは「デザイナー」ではなく「プロジェクタツィオーネ」という言葉があり、プロジェクトを企画し目的を達成するためにチームでデザインしていくという考え方があるようです。デザインを「創造的に設計すること」と捉え多様な分野でデザインを活用するという姿勢を感じました。